1、全面预算管理
(1)全面预算管理的内涵。全面预算是指企业在一定时期内有关生产、经营、资本、财务等各个方面的总体的统筹计划，它以货币的形式将企业未来期间的经济活动通过财务报表及其附表等表现出来，以此来规划企业未来计划期间的各种经济活动和相关财务结果，企业全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。企业全面预算管理不是脱离一般管理方法而独立存在的，而是将许多管理方法做适当的结合和运用。
(2)全面预算管理是企业组织结构的组成部分，是企业必需的约束激励机制。在通常概念中，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节。预算的编制是以特定的权责中心为基础，在确定目标的同时将权力和责任具体化、数量化的过程，是对分权体系的完善，预算目标的设立也确定了业绩评价的依据。预算体系另一个重要环节是进行预算考评，将实际业绩与预算目标进行对比分析，并进行相应奖惩。预算往往涉及大量的数据、表格。但从本质上来说，全面预算管理绝不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现的内部监督和激励机制。
(3)全面预算是企业的战略与日常经营的链接，是公司的整体“作战”方案。根据格伦•A•韦尔什理论，企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，是企业最高管理者为整个企业及其各部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。预算编制从战略、从股东要求和市场状况开始。预算管理是一个循环—编制和反馈并存的过程。通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。全面预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位支持作用。
2、全面预算管理存在的问题
(1)预算缺乏企业战略导向性。好多公司并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。
(2)对全面预算的理解不到位。在我国，计划经济由来已久，由于受到行政干预以及经济市场化程度不高等因素的影响，多数企业并未真正建立科学全面的预算管理体制。许多企业虽已引进了全面预算管理，但缺乏对相关理论的透彻理解，对企业有无必要开展全面预算管理这一问题的认识并不是十分清楚和统一。在实际管理过程中，全面预算管理失之“全面”，企业通常只重视预算编制，而轻视预算的执行控制和调整。
(3)现有预算管理机构体制有待于充实完善。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集销售预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理。这些内容并非财务部门所能确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥;其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。
(4)预算目标考核不力。预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算考核是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。但目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。奖惩制度的不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。